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東(dong) 莞新航DHL國際航空快遞有限公司 中國第一家國際航空快遞公司國際航空快件有限公司是由全球快遞、物流業(ye) 的領導者DHL與(yu) 新航運輸集團總公司各注資50%於(yu) 1985年成立，是中國成立最早、經驗最豐(feng) 富的國際航空快遞公司。 作為(wei) 德國郵政全球網絡旗下的知名品牌。新航DHL的服務運輸網絡覆蓋全球220多個(ge) 國家和地區，在全球擁有285,000名員工，為(wei) 客戶提供快捷、可靠的專(zhuan) 業(ye) 化服務。
發展簡史
從(cong) 公司成立至今，東(dong) 莞新航國際快遞在全國各主要城市已建立250家分公司，擁有超過8,500名高素質員工，服務遍及全國500個(ge) 主要城市，覆蓋中國99%的人口和經濟中心。沒有到不了的地方
2003年，東(dong) 莞新航國際快遞公司開始實施總額為(wei) 2億(yi) 美元的5年投資計劃，用於(yu) 完善和升級現有設施。2006年，在公司成立20周年之際，東(dong) 莞新航國際快遞公司DHL發布了“中國優(you) 先”戰略，在2006年底之前，將其合資分公司總數從(cong) 目前的56家擴大到72家，進一步完善網絡覆蓋；除此之外，東(dong) 莞新航國際快遞公司還投資約2, 400萬(wan) 美元，在北京興(xing) 建東(dong) 莞新航國際快遞公司大廈，大廈於(yu) 2007年正式啟用。屆時，東(dong) 莞新航國際快遞公司已領先於(yu) 行業(ye) 的作業(ye) 能力，將得到進一步提升。

產(chan) 品與(yu) 服務
東(dong) 莞新航國際快遞公司方麵將DHL廣受客戶青睞的服務產(chan) 品引進中國市場，同時還根據中國市場需求不斷開發新服務，豐(feng) 富自身產(chan) 品，如進口到付、定時特派、DHL易速箱、DHL超值重貨等。

評價(jia)
東(dong) 莞新航國際快遞公司是中國國際快遞市場的領導者。在最近5年裏，年平均增長速度一直保持在35-45%之間。東(dong) 莞新航國際快遞公司的業(ye) 績獲得了業(ye) 界普遍認可，並屢獲殊榮，在2006舉(ju) 辦的中國國際呼叫中心與(yu) 客戶關(guan) 係管理大會(hui) 上，一舉(ju) 贏得“2006中國最佳呼叫中心”等三項大獎。展望未來，東(dong) 莞新航國際快遞公司將繼續稟承“客戶為(wei) 先”的理念，全心全意為(wei) 客戶服務，不斷滿足客戶日益增長的快遞物流需求，引領中國航空快遞業(ye) 邁向新高峰

東(dong) 莞新航國際快遞公司開設時裝貨運中心
　東(dong) 莞新航國際快遞公司(DHL)昨日在港宣布，將全球貨運物流的北亞(ya) 太區辦事處遷往葵湧九龍貿易中心，並開設時裝貨運管理中心，發展一站式時裝專(zhuan) 門物流業(ye) 務，總投資額約為(wei) 1億(yi) 元。
　　設立時裝貨運管理中心，為(wei) 客戶開發度身設計的物流產(chan) 品及解決(jue) 方案，是物流界中較新穎的概念。DHL計劃總攬時裝業(ye) 物流價(jia) 值鏈每個(ge) 環節，包括原料采購、樣辦製作、生產(chan) 質量控製，以至將貨品直接送達國際時裝公司的店鋪。該公司早前已在印度及斯裏蘭(lan) 卡設立了Fashion Centers of Excellence，銳意加強與(yu) 時裝界的合作。
　　盡避在經濟放緩下，物流業(ye) 界首當其衝(chong) ，該公司全球行政總裁賀宇德仍有信心時裝貨運業(ye) 務會(hui) 帶來商機。他指出，時裝和成衣進出口量在今年首季並未出現顯著下跌，將貨品搶先推出市場，是發展時裝及成衣發展業(ye) 務的關(guan) 鍵，在港設立時裝貨運管理中心，有助業(ye) 界在當前經濟環境下提高競爭(zheng) 力，因此時裝貨運商機仍在。
　　北亞(ya) 太區行政總裁梁啟元則指出，香港是亞(ya) 洲區的時裝采購及分銷樞紐，在港作出投資，有助提高成本效益。他表示，在當前經營環境下，提高服務才是關(guan) 鍵，又認為(wei) DHL已是時裝專(zhuan) 門貨運的先行者，不擔心與(yu) 其它同業(ye) 競爭(zheng) 。
　　時裝及成衣貨品是香港第二大出口產(chan) 業(ye) ，占去年香港出口總值的11%。去年本港空運出口的時裝及成衣量超過13萬(wan) 噸，海運量亦超過27萬(wan) 標箱。預期本港成衣業(ye) 今年出口空運及海運量將分別超過12.4萬(wan) 噸和27.6萬(wan) 噸。
　　另外，該公司同日宣布在九龍貿易中心，開設北亞(ya) 太區全球貨運物流的新辦事處。新辦事處占地120萬(wan) 平方尺，共有800名員工。

簡介
　　DHL是全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領導者，也是全球第一的海運和合同物流提供商。DHL為(wei) 客戶提供從(cong) 文件到供應鏈管理的全係列的物流解決(jue) 方案。
　　我們(men) 在全球快速、安全和及時的運送貨物。這其中的基礎是我們(men) 廣泛的網絡，結合空中和地麵的運輸方式以達到最優(you) 化的遞送效率。一方麵，這使我們(men) 的服務可以遍及世界每一角落，另一方麵，我們(men) 可以樹立在當地市場上的品牌形象並能充分理解當地市場和客戶的需求。
　　在物流領域，全球化正在創造出比以往更加複雜的供應鏈。DHL全球觸角和對本土市場了解的結合再一次顯示了這是一個(ge) 重要的競爭(zheng) 優(you) 勢。我們(men) 既提供種類齊全的標準化服務，同時也提供定製化的行業(ye) 解決(jue) 方案。這是達成我們(men) 的全球客戶要求的高標準的唯一方式。
　　2002年初，德國郵政全球網絡成為(wei) DHL的主要股東(dong) 。到2002年底，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業(ye) 務整合至一個(ge) 單一品牌：DHL。2005年12月德國郵政全球網絡並購Exel的舉(ju) 措進一步鞏固了DHL的品牌。整合後的DHL的專(zhuan) 業(ye) 服務來自於(yu) 由德國郵政全球網絡收購的幾家公司。
　　DHL的服務網絡遍及全球220多個(ge) 國家和地區。全球約285,000名盡心盡職的員工向120,000多個(ge) 目的地的客戶提供快捷、可靠的服務。
DHL的由來
　　DHL這個(ge) 名稱來自於(yu) 三個(ge) 公司創始人姓氏的首字母，他們(men) 是Adrian Dalsey, Larry Hillblom 和 Robert Lynn。
　　1969年，在尼爾?阿姆斯壯邁出偉(wei) 大的登月第一步的幾個(ge) 月後，三個(ge) 合夥(huo) 人也在一起邁出了一小步，這一小步將對全世界的商業(ye) 運作方式將產(chan) 生一個(ge) 深遠的影響。
　　一開始，創始人們(men) 自己乘坐飛機來往於(yu) 舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前就可以進行貨物的清關(guan) 從(cong) 而顯著的縮短在港口的等待時間。
堅持為(wei) 客戶節約財富
憑借這一概念，一個(ge) 新的行業(ye) 誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物。DHL的網絡開始不斷以驚人的速度擴展。它向西不斷挺進，從(cong) 夏威夷到遠東(dong) 和環太平洋地區，然後是中東(dong) 、非洲和歐洲。

東(dong) 莞新航國際快遞公司選拔人員方法：人職匹配
　　東(dong) 莞新航國際快遞公司（DHL）國際航空快件有限公司是中國對外貿易運輸集團總公司和國際航空快遞公司聯合成立的航空快遞公司。在調整過程中，為(wei) 了選拔優(you) 秀而且適合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先進的管理理念和人員甄選技術，其中基於(yu) 勝任力的人員選拔方案是其中的一種主要的選拔方式，力圖做到人職匹配。
　　首先，DHL根據自身的企業(ye) 文化和業(ye) 務發展，建立起了符合公司自身特點的崗位勝任力模型。勝任力（ompetency）是從(cong) 品質和能力層麵論證個(ge) 體(ti) 與(yu) 崗位工作績效的關(guan) 係，是個(ge) 體(ti) 的態度、價(jia) 值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現優(you) 秀者和表現一般者區分開來的基礎。在建立崗位勝任力模型時，DHL分成兩(liang) 步進行：第一步，以崗位說明書(shu) 和著名谘詢公司HAY 為(wei) 其量身訂做的職位評估係統（KH/PS/AC—8要素）為(wei) 主要依據，參考原有勝任素質，歸納總結崗位關(guan) 鍵勝任要素，形成崗位勝任力模型框架；第二步，通過管理訪談、管理層研討，對模型框架做有針對性的調整和修正，並細化勝任特質的典型行為(wei) ；在初步的勝任力模型基礎上，形成評估要素列表，製訂評估框架並選擇、組合評估方法，從(cong) 而建立起完整的勝任力模型。
　　其次，根據勝任力模型評估各個(ge) 崗位應該具備的能力。通過外部專(zhuan) 家、內(nei) 部管理人員以及需評價(jia) 崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對對該崗位所需要的勝任力水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立DHL所有崗位的勝任力標準。
　　第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價(jia) 中心，並運用於(yu) 選拔和招聘公司所需要的員工。DHL聘請專(zhuan) 業(ye) 谘詢機構——北京博思智聯管理顧問有限公司建立起了獨立的發展評價(jia) 中心（DAC），並廣泛地運用內(nei) 部人力資源評估、人事決(jue) 策等管理事務中，取得了良好的效果。DHL的發展評價(jia) 中心包括心理測驗（包括能力傾(qing) 向測驗、職業(ye) 興(xing) 趣測驗、動機測驗、管理風格測驗）、情境模擬（包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理遊戲、案例分析等）和專(zhuan) 家麵談（包括結構化麵談、半結構化麵談和非結構化麵談）。
最後，根據所建立的勝任力模型和發展評估中心對現有人員進行評估，力求達到人職匹配。DHL應用已經建立的發展評價(jia) 中心，對現有關(guan) 鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任力模型和參照標準，在勝任力的各個(ge) 維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從(cong) 而保證了組織調整的順利完成，並建立起了自身獨立的人才選拔係統，將崗位勝任力變成企業(ye) 的核心競爭(zheng) 力之一。

東(dong) 莞新航國際快遞公司平衡計分卡使用
基本情況
　東(dong) 莞新航國際快遞公司國際航空快件有限公司於(yu) 1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來， 隨著中國經濟迅速增長，新航-敦豪亦創下驕人業(ye) 績。東(dong) 莞新航國際快遞公司是個(ge) 西方管理和東(dong) 方文化很融合的公司，中國區總經理就來自中西融合的新加坡。
　　1998年起，東(dong) 莞新航國際快遞公司開始在北京、上海和廣州三個(ge) 合資公司開始實行羅伯特?卡普蘭(lan) 的作業(ye) 成本法(Activity-Based Costing, ABC)。通過ABC的運用，東(dong) 莞新航國際快遞公司對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的了解，有效地輔助了成本基準的製定和管理，並且為(wei) 公司能夠製定具有競爭(zheng) 力和有贏利的價(jia) 格政策提供了更具有價(jia) 值的信息，幫助管理層更有效地製定公司總體(ti) 戰略目標。
　　東(dong) 莞新航國際快遞公司對運用作業(ye) 成本法後取得的成果非常滿意，決(jue) 定繼續運用這個(ge) 管理理論去不斷完善內(nei) 部程序，為(wei) 客戶提供更好的服務。同時，羅伯特?卡普蘭(lan) 的管理工具—平衡計分卡(Balanced Scorecard) 引起東(dong) 莞新航國際快遞公司的關(guan) 注。
　　正巧，2002年被東(dong) 莞新航國際快遞公司設定為(wei) “服務年”，這本來是加強內(nei) 部服務意識的一個(ge) 項目，但是在全國39個(ge) 地區共有2800個(ge) 員工，讓每一個(ge) 員工對客戶的服務意識和態度都得到提升是一個(ge) 極其艱巨的任務。東(dong) 莞新航國際快遞公司認識到平衡計分卡能夠配合內(nei) 部的組織結構，幫助公司製定一個(ge) 把管理目標和獎勵係統相結合的模式，便決(jue) 定開始實行平衡計分卡。
平衡計分卡的實施
　　東(dong) 莞新航國際快遞公司首先建立了公司的遠景戰略，就是“Market leader”(市場領導者)，在國際快遞行業(ye) 中提供最高的服務給客人，這就是新航-敦豪的戰略目標。
　　他們(men) 認為(wei) 平衡主要體(ti) 現在四部分的平衡：內(nei) 部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。
　　新航-敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，采用的是盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。新航-敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在平衡計分卡裏他們(men) 不但重新設計了財務指標，如使用超過90天的應收賬款來描述收入與(yu) 預算的完成情況，利潤和預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標 。
　　這些數據指標被稱作KPI(key performance index-關(guan) 鍵績效指標)。運用KPI能夠起到通過指標控製流程的作用。新航-敦豪明確了給客人提供最好的服務時，重在過程，而不僅(jin) 僅(jin) 是一個(ge) 結果。
　　為(wei) 此，新航-敦豪在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略製定、實施、考評和完善。他們(men) 還邀請了一家培訓顧問設計整個(ge) 課程，然後再培訓39個(ge) 分公司的內(nei) 部培訓師，內(nei) 部的培訓師再培訓內(nei) 部員工。這樣的實施就非常有效。因為(wei) 內(nei) 部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。
　　實施平衡計分卡促進了新航-敦豪的業(ye) 績增長，公司業(ye) 務年平均增長率為(wei) 40%，營業(ye) 額躍升60倍之多。目前，新航-敦豪已在中國建立了最大的合資快遞服務網絡，穩居中國航空快遞業(ye) 的領導地位，在中國的市場占有率達到37%。
平衡記分卡出色之處
　　(1)、新航-敦豪使用平衡記分卡作為(wei) 公司的戰略管理體(ti) 係，並充分意識到平衡記分卡的重要性。新航-敦豪明確了他們(men) 的長期戰略目標——成為(wei) 全球市場的市場領導者，並維持這一地位。然後，他們(men) 把公司的戰略目標細化為(wei) 財務、效率指數和服務質量這三個(ge) 具體(ti) 的領域。新航-敦豪意識到要達到這樣的目標，必須從(cong) 客戶、流程及人員這三個(ge) 角度設定具體(ti) 的績效測評指標。他們(men) 意識到平衡計分卡的重要性。
　　(2)、新航-敦豪根據中國的國情對總部使用的指標進行調整，然後再根據北方區、東(dong) 方區和南方區這三個(ge) 區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值。在這三個(ge) 區域總部再次調整，然後向下級一共39個(ge) 分公司擴散。
　　(3)、由於(yu) 有了這一整套平衡記分卡的績效考評指標，新航-敦豪的管理層得以及時跟蹤並修正指標，提高了效率，增加了透明度，管理因此變得更加便捷有效。新航-敦豪的39個(ge) 分公司可能存在地區的差異，但評估體(ti) 製是一樣的，因而他們(men) 也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標準可以讓他們(men) 很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。
　　(4)、新航-敦豪把平衡記分卡和浮動薪資聯係起來，企業(ye) 員工將會(hui) 更多地關(guan) 注公司與(yu) 部門的績效，員工在平時無形的工作中能夠逐步朝向正確目標發展，明白自己的努力將會(hui) 幫助企業(ye) 達到怎樣的目標。
平衡計分卡架構並不完整
　　平衡計分卡的目標和指標來源於(yu) 企業(ye) 的願景和戰略，這些目標和指標從(cong) 四個(ge) 層麵來考察企業(ye) 的業(ye) 績，即：財務、客戶、內(nei) 部業(ye) 務流程、學習(xi) 與(yu) 成長。這四個(ge) 層麵組成了平衡計分卡的框架，而新航-敦豪的平衡計分卡在表麵上隻能看到三個(ge) 維度，但實質上隻涉及到平衡計分卡的兩(liang) 個(ge) 層麵，缺少“內(nei) 部流程”和“學習(xi) 與(yu) 成長”層麵，而這對任何公司成功執行戰略都是至關(guan) 重要的。
　　財務層麵的指標有所缺失
　　卡普蘭(lan) 和諾頓認為(wei) ，衡量一個(ge) 戰略是否得到有效執行，要通過長期股東(dong) 價(jia) 值判斷，因此將長期的股東(dong) 價(jia) 值分解為(wei) 生產(chan) 率戰略和增長戰略。生產(chan) 率戰略考慮的是短期財務成果的實現，增長戰略強調長期財務成果的實現。而新航-敦豪的平衡計分卡中所反映的指標並不全麵，這很可能與(yu) 新航-敦豪當時所處的環境、公司運營的具體(ti) 狀況有關(guan) 。
　　在指標分類方麵有待優(you) 化的地方
　　指標分類體(ti) 係中存在歸屬關(guan) 係不當的問題，比如，第二部分的“顧客保有率、新增客戶”實際上放在“客戶層麵”更合適；此外，“員工流動率”就屬“學習(xi) 與(yu) 成長層麵”
值得借鑒
　　平衡計分卡方法使執行層有機會(hui) 在組織和戰略意圖上達到一致；
　　平衡計分卡的目標必須根據中國的具體(ti) 國情進行調整；
平衡計分卡係統能夠讓公司在績效考核與(yu) 讓員工承擔責任方麵發生本質變化。這在很多公司中會(hui) 涉及到巨大的文化變革，如果處理不當，則會(hui) 帶來風險。

撤出國內(nei) 快遞市場
　　

新航DHL快遞
由於(yu) 經營虧(kui) 損和政策上的不明朗，新航-敦豪將旗下的三家國內(nei) 快遞公司的全部股權轉讓給深圳市友和道通實業(ye) 有限公司。前日，DHL公布了此項交易。這意味著，四大國際快遞之一DHL將暫時撤出中國國內(nei) 快遞業(ye) 務。
　　對於(yu) 撤出的原因，外運發展將原因歸結為(wei) 兩(liang) 方麵：一是目前國內(nei) 快遞業(ye) 務競爭(zheng) 過於(yu) 激烈，外資快遞公司缺少成本上的優(you) 勢；二是，2009年10月1日修訂後的《郵政法》開始實施，規定外商不得投資經營信件的國內(nei) 快遞業(ye) 務，而新航-敦豪國內(nei) 信件等文件快遞就占其國內(nei) 整體(ti) 業(ye) 務量的35%。
　　新航-敦豪係外運發展與(yu) 德國郵政（DHL）各出資50%所成立的合資公司。2009年，DHL決(jue) 定全線開拓在華快遞業(ye) 務，新航-敦豪收購了上海全宜快遞有限公司、北京速遞有限公司和香港金果快遞有限公司三家公司的100%股權，整合後開展中國國內(nei) 快遞業(ye) 務。
　　但是截至2010年末，新航-敦豪下屬開展中國國內(nei) 業(ye) 務的三家公司累計虧(kui) 損約人民幣9923萬(wan) 元。截至2011年3月末，全宜快遞、速遞公司及金果合計負債(zhai) 總額約3.47億(yi) 元，累計虧(kui) 損約3300萬(wan) 元。“在現階段不接受媒體(ti) 采訪，也不會(hui) 發表任何評論。”DHL中國昨天表示。
　　德國DHL、美國FedEx及UPS和荷蘭(lan) TNT這四家國際物流大鱷早在上世紀八十年代起就已經相繼進入中國，但在國內(nei) 快遞業(ye) 務這塊一直沒有顯著發展，目前為(wei) 止，仍隻有DHL和FedEx兩(liang) 家涉及，且成績都不盡如人意。業(ye) 內(nei) 人士指出，除了政策方麵帶來的障礙，國內(nei) 快遞市場現在還處於(yu) 競爭(zheng) 無序的狀態，小型快遞企業(ye) 價(jia) 格優(you) 勢明顯，所以在國內(nei) 快遞業(ye) 務上，國際快遞巨頭的競爭(zheng) 優(you) 勢全無，這應該是DHL退出中國國內(nei) 快遞市場的根本原因。
　　在與(yu) 中國本土民營快遞公司的“肉搏”中，它所付出的代價(jia) 不光是源源不斷的資金投入和精力，一直以來都以“可靠、時效”著稱的FedEx（聯邦快遞）甚至還保證不了服務質量。
　　國家郵政局3月份數據顯示，聯邦快遞的投訴率為(wei) 萬(wan) 分之0.017，是國際同行DHL的4倍，甚至高出了國內(nei) 民營快遞順豐(feng) 速運。